Herstellung im Verlag

Die Berliner Werkstatt Herstellung verabschiedet bei ihrem Treffen am 25. März 2009 in München den weiteren gemeinsamen Weg für die Workflow-Erstellung.

Zunächst stellt die Berliner Arbeitsgruppe die wesentlichen Elemente ihres Arbeitsergebnisses zur Diskussion. Die Teilnehmer halten eine Unterscheidung in wertschöpfende, unterstützende und steuernde Standardprozesse der Herstellung für wichtig und schlagen vor, erstere in einen konkreten Ablauf zu bringen. Zudem erachten sie die Erstellung von Best-Case-Beschreibungen für möglich, um Verlagen konkrete Vergleichsmöglichkeiten mit den eigenen Arbeitsprozessen zu bieten. Am Ende soll folglich ein Ablaufmodell stehen, das eine grafische Prozessdarstellung – eventuell mit einem Projektmanagement-Tool erstellt – mit konkreten Praxisbeispielen unterfüttert. In der grafischen Aufbereitung möchte die Berliner Arbeitsgruppe die Prozesse als „Binnenablauf“ darstellen. Jeder Verlag, der seine Prozesse mit dieser Darstellung und dazu den Beispielen aus der Praxis vergleicht, soll dadurch zu einem Zeit- und Ressourcengewinn durch Automatisierung gelangen können.

Für die Arbeitsgruppe München steht die Offenheit der Vorgehensweise im Zentrum der Überlegungen. Diese gehen davon aus, dass im Verlauf eines Workflows an verschiedenen Stellen eine Statusveränderung eintritt: Ob ein Status erfüllt ist, ist die Voraussetzung dafür, dass der nächste Schritt folgen kann. Umrahmt wird der Workflow davon, dass am Anfang eine Entscheidung (für ein wie auch immer geartetes Produkt) steht, die am Ende zu einem Ziel (diesem Produkt) führen soll. Wenn die Standard-Prozesse nun miteinander zu Modulen verkettet werden, ist aus Sicht der Münchener Arbeitsgruppe darauf zu achten, in der Darstellung und Denkweise offen zu bleiben: Produktformen ändern sich – gerade in der jetzigen Zeit – genau so wie die Rollen im Verlag. Den Teilnehmern ist wichtig, in ihrer zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht endgültigen Darstellungsweise von Workflow-Modulen mit zu reflektieren, dass die Trennung „Autor“, „Lektor“, „Vertrieb“ und vor allem auch (passiver) „Kunde“ nicht länger sinnvoll ist.

Die Diskussion der Sichtweisen der beiden Arbeitsgruppen zeigt, dass beide Ansätze sich gut zusammenbringen lassen: Die Standard-Teilprozesse der Herstellung sollen zunächst in ihrer Gänze möglichst konkret analysiert werden, um davon ausgehend Module zu beschreiben und diese danach, möglichst abstrakt und formal einheitlich, darzustellen. Die Frage der Klassifizierbarkeit von Prozessen, der Erstellung von Best-Case-Szenarien sowie der Verwendung eines Projektmanagement-Tools zur grafischen Workflow-Darstellung stellt sich – nach diesem Beschluss – erst danach. Um schneller voranzukommen, plant die Werkstatt Herstellung, sich das nächste Mal für ein langes Wochenende zu treffen – voraussichtlich im Juni 2009 in Kassel.

Die Berliner Werkstatt Herstellung kam am 16. Oktober 2008 zum 16. Mal zusammen. Um das weitere Vorgehen zu bestimmen, ging es bei dem kurzen Treffen auf der Frankfurter Buchmesse darum, abschließend eine gemeinsame Sicht auf den gegenwärtigen Stand der Dinge zu gewinnen.

Es herrschte Konsens darüber, dass sich die Ansätze der beiden Arbeitsgruppen – Meilenstein-Darstellung (München) und Best Case (Berlin) – prinzipiell ergänzen. Doch wie lassen sie sich zusammenführen?

(Zu) abstrakt und für jeden geeignet oder konkret und (zu) individuell? 

Die Münchener Vorgehensweise sieht vor, für alle 43 Standard-Teilprozesse, auf die sich die Werkstatt geeinigt hat, die Voraussetzungen und Rahmenbedingungen zu untersuchen. Auf dieser Grundlage von Standardelementen sollen beispielhafte Workflows kombiniert werden können. Entscheidenden Stellen in diesem Workflow würde dann ein Meilensteincharakter zukommen. Dieser Ansatz ist abstrakt, dadurch aber für jede Art von Verlag passend. Und er behandelt konkrete Fragen, obwohl er im Abstrakten verbleibt.

Die Denkweise der Berliner Arbeitsgruppe fokussiert auf die Frage, was einen guten Prozess ausmacht. Die Fragestellung richtet sich für diese Gruppe darauf, ob ein Prozess wertschöpfend ist, ob er den Workflow steuert oder nur unterstützt. Diese Qualifizierungskriterien seien wichtig, um einen Best Case festzulegen und um anhand dessen zu bestimmen, wo in einem Verlag, der sich mit diesem Best Case vergleicht, Optimierungsbedarf besteht. Soll-Abläufe, die anhand dieser Vorgehensweise erstellt werden, könnten sehr genau auf bestimmte Produkte oder Verlagstypen zugeschnitten werden – allerdings hätten sie dann auch nur für diese Fälle Gültigkeit.

Münchener Vorgehensweise und Berliner Brille

Die anwesenden Teilnehmer der Werkstatt kamen überein, zunächst das Münchener Modell weiterzuverfolgen und dessen Ergebnisse danach ‚durch die Berliner Brille’ zu betrachten. In den nächsten Arbeitssitzungen, für die sich die Werkstatt wieder aufteilen wird, geht es folglich darum die Rahmenbedingungen zu jedem einzelnen Prozessschritt zu bestimmen, damit er Teil eines Workflows wird: Was sind die Elemente, die ihn beeinflussen, und für welche Elemente ist er seinerseits – möglicherweise als Meilenstein – Voraussetzung? Im Anschluss daran erst soll für eine präzise Modellierung überlegt werden, welche spezifischen Fragen für welche Art von Verlag oder Produkt relevant und welche Regeln im Sinne eines Best Case von Bedeutung sein könnten.

Dies bedeutet, dass beide Arbeitsgruppen – München und Berlin – nun in den nächsten Schritten, wie im Münchener Modell vorgesehen, einander ergänzend alle 10 Hauptprozesse mit ihren insgesamt 43 Teilprozessen besprechen werden, um sie in einen Workflow einbetten zu können.

Andreas-Martin Selignow, Vertreter der Professur “Verlagsproduktion” (Prof. Ide) des Fachbereichs Medien der Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig (HTWK), hat über die Arbeit der Berliner Werkstatt Herstellung einen Text verfasst.

Bei ihrem 15. Treffen in großer Runde, diesmal in München, diskutierte die Berliner Werkstatt Herstellung am 17. September 2008 über die Ergebnisse der beiden Arbeitsgruppen Berlin und München.

Wie lassen sich ein Best Case und Kennzahlen definieren? – Berlin

Bei ihrer Arbeit an einer Modellierungsgrundlage für einen Best Case einigte sich die Berliner Gruppe darauf, eine Unterteilung in unterstützende, steuernde und wertschöpfende Prozesse vorzunehmen und sich auf die Optimierung letzterer zu konzentrieren. Die Teilnehmer untersuchten beispielhaft die Teilprozesse ‚Content vereinnahmen’ und ‚Content zur Verfügung stellen’, wobei sie für ihre Darstellung auf Diagramme und eine textliche Beschreibung zurückgriffen.

Die Berliner Arbeitsgruppe diskutierte auch über die Möglichkeit bzw. Notwendigkeit, anhand einer Checklist Regeln und nach Möglichkeit auch Kennzahlen und ideale Durchlaufzeiten für Best-Practice-Prozesse im Verlag festzulegen, im Besonderen für die Schnittstellen in der Herstellung zu anderen Abteilungen.

An welcher Stelle im Workflow findet die Prozesskontrolle statt? – München

Bei ihrem Versuch, die ausgewählten einzelnen Workflow-Elemente aus den publizierten „Standardprozessen in der Herstellung“ in einen ‚Flow’ zu bringen, kam die Münchener Arbeitsgruppe zu dem Schluss, dass bei der Verkettung – dem Übergang von einem Element zum nächsten – die Frage nach der Voraussetzung gestellt werden muss: Wenn der Start eines Elements von der Erfüllung bzw. Erledigung eines vorherigen abhängt, ist das Zwischenschalten einer Statusmeldung nötig, die den Charakter eines Meilensteins haben kann.

Während ihrer Diskussion gelangte die Münchener Gruppe auch zu dem Ergebnis, dass sich alle 10 Kernprozesse mit ihren insgesamt 43 Teilprozessen wahrscheinlich zu einem (?) oder mehreren Ideal(?)-Workflows zusammenstellen lassen. Wenn dieser Weg auch aufwändig ist, so erschien er den Mitgliedern doch als bestmöglicher. Nach der Modellierung aus dem ‚Baukasten’ der Einzelprozesse sei es dann erst möglich, die Konstellation der Elemente noch einmal zu überprüfen und möglicherweise noch Fehlendes zu ergänzen.

Die in der großen Runde anwesenden Mitglieder der Berliner Arbeitsgruppe gaben zu bedenken, dass in dem flexiblen Münchener Modell möglicherweise noch ein wertendes Element – der Charakter von fixen Regeln, an denen man sich orientieren kann – fehlt. Auch ist noch unentschieden, ob Prozesse in verschiedene Arten unterschieden werden sollten. Bei ihrem nächsten Treffen will die Berliner Werkstatt Herstellung sich darauf einigen, welches Modell sie mit welchen Modifizierungen weiter verfolgen will. Hierzu ist ein Treffen am Messe-Donnerstag in Frankfurt am Main vereinbart.
 

Ein Beitrag von Ulrike Störrle, stellvertretende Herstellungsleiterin bei MairDumont, und Helmut von Berg, Direktor Klopotek & Partner

Es wird für Verlage von Tag zu Tag wichtiger, auf kürzestem Weg vom Content zum Produkt kommen zu können. Produkte müssen immer schneller produziert werden. Hersteller können in Zukunft nicht mehr mit monatelangem Vorlauf anfangen zu arbeiten, wenn der Content des Verlags nicht mehr nur in Halbjahres-Programme verpackt zum Verkauf angeboten werden muss. Auf dem letztjährigen Forum Herstellung haben wir das „months to minutes shift“ genannt. Wenn in absehbarer Zeit Content, der soeben online gefunden wurde, unmittelbar Nachfrage nach sich zieht, besteht für den Verlag die dringende Notwendigkeit, über die Organisation von Workflow nachzudenken, der diese Nachfrage sicher zu bedienen geeignet ist. Eine der wesentlichen Voraussetzungen für dieses Vorhaben liegt seit über einem Jahr vor, die „Standardprozesse der Herstellung“, erarbeitet von der Berliner Werkstatt Herstellung.

Warum sollte es nun ein Kunststück sein, diese Elemente für Workflow-Definitionen zu nutzen, wenn alle Welt bereits von „Workflow-Engines“ spricht und selbst MS Word unter dem Begriff „Flussdiagramm“ Elemente für die Workflow-Beschreibung zur Verfügung stellt und verschiedene Ansätze mit Prozessmanagement-Tools schnelle Klärung versprechen?

Das Defizit bestehender Workflow-Darstellungen

Wenn eine in monatelanger Arbeit abgestimmte Workflow-Beschreibung eines Verlags auf einer DIN-A3-Seite keinen Platz hat, stellt man sich unwillkürlich die Frage, ob da nicht doch nach der „eierlegenden Wollmilchsau“ gesucht wurde. Die Idee, dass es einen „generellen“ Workflow geben könnte, hat die Werkstatt nie verfolgt. Dabei ist es nicht so schwer, beispielweise mithilfe einer gängigen Projektplanungssoftware aus den gegebenen Standardelementen einen Ablauf zu konstruieren, der auf den ersten Blick überzeugend die Lösung aller Probleme verheißt: „Es funktioniert. Die in der Werkstatt erarbeiteten Prozess-Schritte bieten ein wunderbares Modell zur Beschreibung eines Herstellungsprojekts.“

Doch bei genauerer Überprüfung wird deutlich, dass diese Darstellungsform zu kurz greift, weil es sich dabei vielmehr um einen Terminplan als um einen Workflow handelt. Die offene Frage ist nämlich, was eine solche Form der Darstellung über die Qualität der beschriebenen Prozesse aussagt. Einen Prozess-Schritt aus dem „Standard“ zu verwenden, ohne dass die Eigenart seiner Verwendung deutlich wird, gibt keinen Hinweis auf die spezifische Qualität dieses Prozess-Schrittes. Und damit hält das Ergebnis der Herausforderung, einen zielgerichteten Workflow zu generieren, der organisiert, gesteuert und kontrolliert werden kann, nicht stand.

Wir wollen das an einem Beispiel verdeutlichen: Der Prozess-Schritt Auftrag erteilen ist im publizierten „Standard“ durch den Kernprozess Einkaufen und seinen Teilprozess Produktionsauftrag auslösen/schreiben beschrieben. Im konkreten Fall heißt der Schritt im Verlag aber Satzauftrag schreiben. Es kann weitere Schritte geben, die Reproauftrag schreiben oder Druckauftrag schreiben heißen. Damit wird einerseits ihr Prozesszusammenhang – spezifische Qualität der Prozess-Schritte – beschrieben. Noch nicht beschrieben ist damit andererseits, welche Voraussetzungen jeweils erfüllt sein müssen oder für welche Folge dies eine (u.U. zwingende) Voraussetzung ist. Insbesondere wenn Prozess-Schritte parallel laufen, ist ihre spezifische Qualität von Bedeutung: Stehen sie in einem Zusammenhang oder nicht? Hängen sie von gleichen oder unterschiedlichen Voraussetzungen ab oder schaffen sie solche?

Dafür liefern gerade unter Workflow-Gesichtspunkten die ausführlichen Beschreibungen der von der Werkstatt erarbeiteten Standard-Teilprozesse wertvolle Hinweise, weil dort zahlreiche allgemeine Ansatzpunkte für eine Beschreibung der konkreten Qualität existieren. Denn bei der detaillierten Einzelanalyse wurde u.a. bereits die Fragestellung untersucht, wie der jeweilige Teilprozess in seine Umgebung eingebettet ist, welche Ereignisse seinen Start auslösen und mit welchen das geplante Ergebnis nachprüfbar erstellt ist. Auch wer für das Ergebnis und das Einhalten der Ziele Verantwortung trägt, ist benannt: Somit sind auf einer allgemeingültigen, abstrakten Ebene wesentliche Voraussetzungen für eine Workflow-Organisation bereits definiert.

Warum ist das Verständnis von Workflow so entscheidend?

Das Denken in Verlagen konzentriert sich noch immer auf den Weg hin zum einzelnen Produkt. Dieses muss sich aber zu einem Denken über Prozesse wandeln, die für viele unterschiedliche Print- und Non-Print-Produkte gelten, wenn es schon jetzt nicht mehr nur Bücher als Verlagsprodukte gibt.

Aber: Eine Workflow-Darstellung, genau zugeschnitten auf eine bestimmte Produktart in einem bestimmten Verlagshaus, ist als solche zu spezifisch für eine Verallgemeinerung oder Standardisierung. Andererseits ist die Darstellung der Berliner Werkstatt Herstellung in den publizierten „Standardprozessen der Herstellung“ u.U. zu abstrakt, um in den Verlagen unmittelbar angewendet werden zu können. Auf der einen Seite steht also die abstrakte, allgemeingültige Darstellung der Prozesse und auf der anderen Seite die des „Machens“, die viele Detail-Antworten liefert, die so aber nur in ihrem spezifischen Umfeld Gültigkeit haben.

Die Aufgabe besteht nun darin, eine Beziehung zu schaffen zwischen den erarbeiteten Standardprozessen und dem, was konkret im Verlag passiert. Dafür werden für unterschiedliche Produkte konkrete Verlagsabläufe Teilprozess-Schritten des Prozessmodells zugeordnet. Gesucht wird eine Ebene, die unterschiedlich stattfindende Prozesse mit einer gemeinsamen, allgemeinen Sprache beschreiben kann. Wenn diese gemeinsame Sprache – die zunächst hypothetisch als „Meta-Ebene“ umschrieben ist – gefunden ist, lässt sich klären, ob Workflow-Elemente oder gar Workflows als Ganzes in verschiedenen Verlagen identische Inhalte beschreiben oder nicht. Das Ziel der Sprachfindung besteht letztlich darin, einen Ablauf zu kreieren, in dem auch einzelne Hersteller sich wiederfinden können, der zeigt, wo im Prozessablauf man steht und welchen Spielraum man dort hat. Idealerweise sind die Elemente dieses Ablaufs frei konfigurierbar und Abweichungen möglich, ohne das Ganze in Frage zu stellen. Der zu erarbeitende Standard-Workflow muss die Ebene darstellen, mit der sich auf Basis der veröffentlichten „Standard-Prozesse“ unterschiedliche, konkrete Wirklichkeiten erklären lassen.

(Dieser Beitrag wurde in leicht geänderter Form im buchreport.spezial 2008 „Herstellung und Management“ abgedruckt.)

boersenblatt.net, das Online-Magazin für den deutschen Buchhandel, führte am 17.7.2008 ein Gespräch mit Helmut von Berg, Direktor Klopotek & Partner GmbH und Initiator der Berliner Werkstatt Herstellung.

Lesen Sie in dem Gespräch, warum die Arbeitsgruppe ins Leben gerufen wurde und wo sie heute, nach 14 Workshop-Treffen, steht.

Auf dem 5. Forum Herstellung im Verlag in Berlin wurden die bisherigen Ergebnisse der Arbeit der Berliner Werkstatt Herstellung präsentiert.

Diese PDF-Datei informiert über den aktuellen Stand der Dinge.

Auf ihrer 13. Tagung vom 28. Januar 2008 beschäftigte sich die Berliner Werkstatt Herstellung mit dem Thema Prozessketten. Das längerfristige Ziel besteht darin, auf der Basis der bereits publizierten Standard-Herstellprozesse Standards für den Herstellungs-Workflow im Verlag zu modellieren.

Die beiden zum effektiveren Arbeiten gebildeten Untergruppen Berlin und München/Stuttgart präsentierten einleitend ihre Ergebnisse aus dem jeweiligen Versuch, den Prozessablauf für ein Printprodukt konkret zu bestimmen.

Bei ihrem Treffen stellte die Berliner Untergruppe fest, dass eine genaue Workflow-Aufschlüsselung für einen bestimmten Verlag eine tiefergehendere Einzelschrittdarstellung der Prozesse verlangen würde, als sie bislang mit der Publikation der Standardprozesse der Herstellung vorliegt.

Die Untergruppe München/Stuttgart hingegen orientierte sich auf einer abstrakteren Ebene an den Meilensteinen, die im Laufe des gesamten Herstellprozesses in jedem Verlag erreicht werden müssen, und fragte: Welche Schritte sind für das Erledigen jedes einzelnen Meilensteins erforderlich? Ohne spezifizierend ins Detail zu gehen unterschied man in Produktionsmanagement-, Contentmanagement-, Beschaffungsmanagement-, Prozessmanagement- und (periodisch im Hintergrund ablaufende) „Remote“-Prozesse, die chronologisch geordnet dargestellt wurden.

Die Berliner Werkstatt Herstellung beschloss, das Meilensteine-Modell weiterzuverfolgen und auf den Prüfstand zu stellen. Aus den Diskussionen ging hervor, dass die Behandlung einiger Teilprozesse als Hintergrundprozesse (Remote-Prozesse) zu einer falschen Sicht führen könnte. Eine Unterscheidung in „individuell“ oder „Standard“ als Merkmal jedes einzelnen Prozessschritts schon im Vordergrund ist zur Unterscheidung möglicherweise besser geeignet als das allgemeine Verhältnis „Vordergrund-“ oder „Hintergrundprozess“, folgerte die Werkstatt.

Bis zum nächsten Treffen wird eine Arbeitsgruppe versuchen, das Meilensteine-Modell als  Projektmanagement-Ansatz darzustellen und das Ergebnis an alle Mitglieder weiterleiten. Etwaige Abweichungen und eine weitere Ausdifferenzierung des Modells werden bei der 14. Berliner Werkstatt Herstellung diskutiert, die voraussichtlich am 13. März 2008 in Leipzig stattfindet.

Das neue Arbeitsthema der Berliner Werkstatt Herstellung

Auf der 12. Tagung im September 2007 in München haben die anwesenden Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Berliner Werkstatt Herstellung die „Standardprozesse der Herstellung“ in der Druckfassung des Arbeitshandbuchs verabschiedet, das zur Frankfurter Buchmesse 2007 erschienen ist. Auf diesem Treffen wurde auch das Vorgehen zur Analyse und Definition von allgemeingültigen Workflows festgelegt.

Auf Basis der definierten Herstellprozesse sollen aus den einzelnen Teilprozessen mit definiertem Start, Ende und Prozess-Ergebnis durchgängige Prozessketten entstehen.

Herausforderungen auf dem Weg zum Ziel

Um dieses Ziel zu erreichen, müssen eine ganze Reihe von Fragen angegangen und beantwortet werden.

Ist Workflow organisationsspezifisch? Oder ist er produktspezifisch? Bleiben im zweiten Fall vielleicht schlussendlich nur 80 Prozent des generellen Workflows erhalten und müssen, wenn es verschiedene Produkte gibt, einzelne Variantentreiber beschrieben werden? Werden vielleicht mehrere Standards benötigt?

Müssen verschiedene Prozessketten für unterschiedliche Produkte oder Unternehmen – oder vielleicht nach abstrakteren Gesichtspunkten wie „Print“ oder „Online“, etc. – erarbeitet werden? Wie können solche Prozesse dargestellt werden? Wie gehen wir damit um, wenn Prozesse parallel verlaufen? Ist eine hierarchische Abhängigkeit von Prozessen schwieriger darzustellen als eine chronologische? Wie können wir die unterschiedlichen Abhängigkeiten der einzelnen Prozessschritte voneinander darstellen?

Ist als Nebeneffekt die Bildung einer spezifischen „Sprache“ zu erwarten, die selbst zum Standard werden könnte? Da es – im Gegensatz etwa zur Automobilbranche – noch keine Festlegung für Workflows in Verlagen gibt, stellt sich weiterhin die Frage, ob die Berliner Werkstatt Herstellung Regeln der Sprachverwendung durch die „Eindeutigkeit des verwendeten Vokabulars“ prägen kann.

Einen Anfang machen

Am Ende stand der Beschluss, sich bis zum nächsten Treffen in großer Runde zunächst wieder in zwei Arbeitsgruppen – München und Berlin – aufzuteilen. Jede der beiden Gruppen wird zum Thema „Print“ tagen und versuchen, auf dieser Abstraktionsebene konkretisierte Abläufe für einzelne Produkte zu bestimmen. Bei der 13. Tagung der Werkstatt im Januar 2008 in Berlin werden beide Lösungsansätze dann miteinander abgeglichen, um das weitere Vorgehen endgültig zu entscheiden.